«Hvordan kan vi utvikle oss til å bli mer endringsdyktige?» Dette er et spørsmål vi opplever at stadig flere virksomheter stiller seg. Det er flere grunner til dette. Dårligere tider fører til at man må spare penger, nedbemanne eller effektivisere – helst skal man skape bedre resultater med knappere ressurser og færre folk. Nye aktører overtar markedsandeler i rekordfart, og etterlater etablerte konkurrenter nærmest som apatiske vitner til den rivende utviklingen. Ny teknologi skaper flere muligheter, men hvordan skal man klare å gripe disse når konkurrentene alltid er litt tidligere ute? Dette er bare noen av de problemstillingene som daglig skaper hodebry for norske ledere og virksomheter.
I AS3 har vi lenge vært nysgjerrige på disse spørsmålene. Vi jobber derfor kontinuerlig med å søke kunnskap om hvordan etablerte virksomheter kan ruste seg for å håndtere utfordringer relatert til endring og innovasjon. Vi har tidligere gjennomført et prosjekt der vi samlet sentral faglitteratur på feltet «innovasjon og endringskapasitet». Målet var å finne de viktigste suksesskriteriene og barrierene som gjør at noen lykkes mens andre mislykkes. Her oppsummerer vi noe av det vi fant ut:
Suksesskriterier – Hva frigjør endringskapasitet?
Kundens behov
Innovasjon i praksis handler alltid om å møte kundens behov. Her er det sentralt å ha hovedfokus på behovet heller enn løsningen. Ved utforskning og granskning av kundens behov, vil nettopp løsningen bli klarere i sammenheng med at innsikten økes. Dette stikker dypere enn å bare spørre kunden om hva de trenger, ettersom de ikke alltid de vet det selv eller klarer å sette ord på det. For eksempel sies det at Henry Ford en gang sa: «Hadde jeg spurt kundene mine om hva de ville ha, hadde de svart ‘en raskere hest’».
Prøving og feiling
Neste suksesskriterium gjelder uttesting av ideer. Eksperimentering synes å være den mest effektive måten å undersøke om man er på riktig vei, og videre peile seg inn på riktig kurs. En må derfor legge til rette for utforskningsbasert læring i virksomheten. Her handler det samtidig om å skape en holdningsendring fra at feiling er noe negativt som hindrer virksomheten og bør unngås, til å bli sett på som den aller mest nyttige måten å lære på.
Læring
Testing og eksperimentering er bare nyttig dersom man klarer å anvende tilbakemeldingene. Her handler det om å skape en lærende organisasjon som ikke bare korrigerer feil, men som også gir rom, tillit og trygghet til å stille spørsmål ved etablerte sannheter innad i bedriften. Dette er en av Googles mest sentrale visjoner: Vi gjør vårt ytterste for å bevare den åpne kulturen man ofte finner i nye selskaper, der alle bidrar direkte og føler seg komfortabel med å dele ideer og synspunkter. Læring handler altså ikke bare om å endre på hva man gjør, men også om å stille spørsmål ved hvorfor vi gjør det vi gjør. Slik utfordrer vi mål, verdier og konseptuelle rammeverk ved vår egen organisasjon.
Barrierer – Hva hindrer oss i å lykkes?
Effektivitetsfellen
Mange organisasjoner opplever at de har kniven på strupennår det gjelder effektivitet, ressursoptimalisering og kostnadskontroll. Dette står gjerne i kontrast til fleksibilitet, evne til nyskapning og eksperimentering – egenskaper som er nødvendige for overlevelse på lang sikt. Forsøk på å balansere disse ytterpunktene fører ofte til at man ikke mestrer noen av dem, eller at man blir sånn passe god på begge deler. Det er ofte ikke godt nok i en tid der både effektivitet og nytenkning er helt essensielt for å lykkes.
Frykten for kannibalisme
Mange av nykommerne som truer de etablerte virksomhetene har verken teknologiske eller kunnskapsmessige fortrinn – de tar rett og slett i bruk de mulighetene som allerede finnes. Gode eksempler på dette er AirBnB, Uber og Netflix. De benytter seg alle av relativt enkel teknologi og infrastruktur, men har gjort suksess på at de tilgjengeliggjør produktene eller tjenestene sine til et betydelig større publikum. Løsningene deres er enkle, men like fullt geniale. Likevel er det få eller ingen av de etablerte virksomhetene i de aktuelle bransjene som har vært villigå gjøre det samme. Motviljen til å inngå konkurranse mot seg selv er ofte sterk, og da er det gjerne lettere å ta sjansen på at ingen andre vil gjøre det heller. På sikt kan derimot konsekvensene være fatale. Harvard-professoren Clayton Christensen omtaler dette som innovatørens dilemma.
Kulturbarrieren
Kultur kan i mange tilfeller være nøkkelen til å lykkes i å skape en endringsdyktig organisasjon. Samtidig er kultur også en av de viktigste grunnene til at etablerte organisasjoner mislykkes. Organisasjonskulturer utvikles over tid, og er ofte hensiktsmessige i å tjene de prosesser eller arbeidsmåter som organisasjonen tradisjonelt sett har vært preget av. Kulturen bidrar således til å opprettholde det opprinnelige, og kan derfor være et betydelig hinder og en forsinkelsesfaktor i endringsprosesser.
Spørsmålet videre blir hvordan man best kan overkomme barrierene og oppnå økt endringskapasitet i praksis.
Er endringene gjennomførbare?
Vår erfaring er at det er mulig å endre tankesett i etablerte organisasjoner – til tross for at det er krevende. Nøkkelen ligger i å kombinere effektiv drift og nytenkning, både gjennom å jobbe systematisk med læringskulturen og ved å ha strukturer som tilrettelegger for begge deler samtidig. Her har etablerte virksomheter flere fordeler. De kan benytte driften av dagens virksomhet til å finansiere innovasjonene. Ofte besitter de dessuten både teknologien og kompetansen til å agere på mulighetsvinduene som åpner seg, dersom man våger å benytte seg av dem.
Først og fremst må man erkjenne konsekvensene av å la være å gjøre noe. Vil vi fremdeles beholde markedsandelene eller kundene våre? Må vi nedbemanne? Jo større de antatte konsekvensene er ved å la være å gjøre noe, jo sterkere er kraften til å endre seg. På kort sikt vil dette koste både tid og ressurser, spesielt i virksomheter med lange tradisjoner og en sterk kultur. På lengre sikt, kanskje allerede i dag, mener vi at endringskapasitet vil være organisasjoners mest sentrale egenskap for å lykkes. Motsatt vil manglende endringskapasitet være en svært kostbart, i en tid der endring er regelen heller enn unntaket.
