Uro rundt etablert praksis
Jeg har jobbet med lederutvikling i mer enn 25 år og har selv vært leder i 15 av disse. Så langt det er mulig har jeg forsøkt å «spise min egen mat». Jeg er like overbevist om at tydelig lederskap er avgjørende for virksomheters forretningsmessige og menneskelige resultater. I de senere år har jeg kjent på en uro knyttet til svakheter ved etablert praksis. Selv om lederutvikling ikke lengre kun handler om å reise vekk fra jobben til hotell og konferansesentre, står den tradisjonelle kurs og konferansetilnærmingen fortsatt sterkt. Selv med krydring av casejobbing og ferdighets trening har etablert praksis noen åpenbare svakheter som det er mulig å gjøre noe med.
Å bli en god og tydelig leder er en personlig utviklingsprosess over lang tid. En skal lære ferdigheter, utvikle selvinnsikt samt lære seg å tenke som en leder. På universiteter og høyskoler kan en få et godt akademisk grunnlag, men lærer i liten grad praktisk lederutøvelse.
Læringsprosessen som et bål
Jeg sammenlikner ofte lederes læringsprosess med et bål av inspirasjon som gjerne tennes på relevante kurs/workshops/samlinger, men det slukker timer og dager etter kurset er over. Bålet må blåses liv i over tid - på jobben - om det skal gi god varme mer enn noen timer. Når vi designer lederutviklingsprogrammer må vi være like fokusert på hva som holder liv i læringsprosessen mellom samlinger som å være opptatt av å skape inspirasjon på samlinger.
Ansvar for egen utvikling
Alt arbeid med personlig utvikling dreier seg om å tilrettelegge for at den enkelte kan ta sin del av ansvaret for egen utvikling. I den klassiske kurs og konferansetilnærmingen ser vi et mønster som gjentar seg. Ca 1/3 jobber ansvarlig med egen utvikling, tar i bruk det de har lært, tilpasser til egen jobbsituasjon og tar store steg som leder. Ca 1/3 foretar mindre justeringer ved egen måte å lede på og ca 1/3 flytter seg ikke en millimeter.
Noe av forklaringen handler nok om at ikke alle som har en lederrolle egentlig er så veldig interessert i ledelse. Det er et nødvendig onde de har måttet forholde seg til for å oppnå en karriereutvikling. I noen tilfeller er nok den beste lederutvikling å veilede disse ut av ledelse.
En annen viktige forklaring er at lederes hverdag er tettpakket. Tyngdekraften trekker dem mot det umiddelbare og det som ikke står i kalenderen blir nedprioritert. Resultatet er at viktige læringsaktiviteter ikke blir utført. I beste fall fort og gæli på en halvtimes tid kvelden før neste samling. Momentet i læringsprosessen svekkes. Dette ser vi både på individ, gruppe og organisasjonsnivå med mindre vi har særlig oppmerksomhet på det.
Et symptom er typisk når organisasjoner begynner å snakke om at de har for svak gjennomføringskraft.
Ulike læringsbehov
Kurs og konferansetilnærmingen legger til grunn at one size fits all og det stemmer jo ikke. Ledere er ulike personer, med ulike roller og i ulike organisatoriske kontekster hvilket tilsier at de har ulike læringsbehov. Når en gruppe ledere forlater en inspirerende samling vil innholdet på samlingen treffe dem forskjellig hva gjelder personlige lærings og treningsbehov. Tradisjonell lederutvikling hjelper i liten grad til med å individualisere en god treningsplan.
Med dagens teknologi har vi muligheten til å designe lederutvikling som tar høyde for de tradisjonelle fallgrubene på en langt bedre måte. Basert på kartlegging av personprofil, lederrolle (jobbanalyse), ferdigheter og organisatorisk kontekt, kan vi ved hjelp av AI lage personaliserte læringsprogrammer som kuraterer særlig relevant læringsinnhold og -aktiviteter for den enkelte leder. Læringsaktivitetene kan plassere inn i lederes kalendre slik at korte og effektive læringsaktiviteter blir en integrert og naturlig del av en lederens hverdag. Eksempler på læringsaktiviteter kan være relevante digitale læringskilder, AI basert feedback i spesielt viktige situasjoner, refleksjons notater, interaksjon med lederbots, individuell ledersparring eller mentorsamtaler, deltakelse i refleksjonsgruppe med likesinnede for å nevne noen.
Vi kan fortsette med å gjennomføre inspirerende samlinger for å utvikle felles forståelse, skape felles språk å tilrettelegge for hensiktsmessig samhandling. Uten alt som skjer imellom er jeg tvilende til om investeringen gir ønsket avkastning.
Er du i ferd med å planlegge lederutviklingsinitiativer i egen organisasjon?
Her er 5 take aways:
- Fokuser like mye på hva som skjer mellom som på samlinger.
- Husk at deltakere som har vært på samlinger har ulike læringsbehov når de går ut døren. Med dagens teknologi er det mulig i langt større grad å personalisere læringsprosesser tilpasset den enkelte OG organisasjonens behov.
- Husk at tid er en knapphetsfaktor for ledere. Alt du tenker er lurt er det ikke mulig for dem å gjennomføre. Tenk grundig gjennom hvordan korte og effektive læringsaktiviteter/-økter kan fordeles naturlig i en leders arbeidsuke.
- Digital læring kan skape stor verdi, forenkle og gi mulighet for repetisjon og læring «on demand». Menneskelig interaksjon er ikke umoderne. 1-1 sparring og deltakelse i refleksjonsgrupper med likesinnede kan gi kraftig læringsverdi – spesielt når gruppene er fasilitert.
- Unngå å bli for instrumentell. Lederutvikling er ikke bare et spørsmål om å trene på ulike ferdigheter i situasjoner. Det er en modningsprosess å lære seg å tenke som en leder.
