Jeg jobber i et team/avdeling med flere pågående konflikter og med en leder som delvis fungerer. Jeg gruer meg til å gå på jobb men elsker det jeg holder på med…
Situasjonen som er beskrevet i innledningen er nok noe som flere arbeidstakere i norske bedrifter kan kjenne igjen til en viss grad. Det man kan undre seg over både som leder og medarbeider er rett og slett om det er håp om en positiv forandring? Min tilgang vil alltid være at ja, det er det,- så lenge visse parameter er ivaretatt!
I mitt arbeide med team og grupper har jeg god nytte av forskningsbaserte teorier beskrevet av for eksempel Patrick Lencionis i boken «The Five |Dysfunctions of a Team», The Wisdom of Teams av Jon Katzenbach, Douglas Smith, eller «Effektive Ledergrupper» av Bang og Midelfart.
Min erfaring er dog at for å lykkes i en organisatorisk kontekst med å nullstille en situasjon som beskrevet i innledningen, så vil noen parameter være avgjørende for suksess;
- Innsikt: Innsikt er essensielt for å kunne foreslå de riktige tiltakene. Å sette i gang prosesser med ledergrupper og teams uten å ha en god forståelse av hvordan hver enkelt opplever sin egen arbeidshverdag og teamets funksjonalitet, vil forringe verdiskapningen av mulige tiltak. I ytterste konsekvens risikerer man å bomme fullstendig med velmenende tiltak.
- Teamleders leder: En situasjon som beskrevet i innledningen, krever en interesse, forståelse og forankring hos leders leder. Å delegere problemløsning til noen som til en viss grad kan være en del av problemet, vil sjeldent føre frem.
- Teamets leder: Teamets leder må være åpen for å evaluere sin egen effektivitet som leder. Ønsket om innsikt og viljen og evnen til selvrefleksjon vil være avgjørende.
- Konflikter: Konflikter innad i teamet eller mellom medarbeidere og leder, er stort sett løsbare så lenge viljen er til stede, og de blir håndtert på en profesjonell måte.
- Oppfølging: Oppfølging av prosessen og ansvarliggjøring vil sikre ROI. Leder av teamet eller avdelingen må ta ansvar, men også ansvarliggjøres. Mange bedrifter kjører årlige eller kvartalsvise medarbeiderundersøkelser som kan gi innsikt. Det kan i en slik situasjon være nyttig å kjøre litt hyppigere kvalitative «temperaturmålinger», hvor man kun stiller et par åpne spørsmål.
I tillegg til de nevnte parametere, er det grunnleggende viktig å tenke igjennom rekkefølgen av de tiltak man velger å sette i gang.
Innsikten vil være avgjørende for hvordan og hvor mye man ønsker å investere i situasjonen. Her kan man se seg blind på kostnader forbundet med tiltak. Det man fort glemmer er kostnader forbundet med redusert effektivitet og redusert leveranse, leders bruk av tid på utfordringen, fravær på grunn av negativt arbeidsmiljø som gjerne kan strekke seg ut i tid, onboarding av nye medarbeidere som en følge av at folk slutter etc.
Konflikter bør løses eller dempes før man foretar seg noe med teamet eller avdelingen som helhet. En konflikt som ikke er satt ord på eller dempet før man går inn i en teamprosess vil lett kunne ble altoverskyggende og drepe prosessen.
Parallelt med konflikthåndtering bør behovet for lederstøtte evalueres og iverksettes. Leder har en særskilt rolle både i forhold til konflikter og teamet. Hvis mangelfull utøvelse av ledelse er en del av utfordringen, så vil positive og synlige forandringer være viktig for å bygge tillitt med teamet.
Prosessen med hele teamet eller avdelingen bør ikke starte før man har et minimum av tillitt eller vilje til forandring blant medarbeidere og leder, og konflikter bør ikke tillates å virke forstyrrende inn på det som i utgangspunktet skal være konstruktive og praktiske diskusjoner om veien videre for teamet eller avdelingen.
Oppsummert tenker jeg at mye er mulig når det gjelder å hjelpe team og avdelinger som har utfordringer med leveransen og/eller arbeidsmiljø, men man må konfrontere situasjonen, søke profesjonell hjelp, gjøre noen fornuftige investeringer og heller ikke gi seg før man krysser målstreken!