Mange av lederne vi møter har havnet i lederrollen nesten litt tilfeldig. Kanskje som et naturlig neste steg internt i virksomheten. Kanskje fordi noen så potensial i deg og oppfordret deg til å ta steget. Eller kanskje fordi det virket som det riktige valget der og da. Men så viser det seg at lederrollen ikke er helt slik du så for deg. Eller kanskje innholdet i rollen har endret seg siden du startet. Det kan være overraskende vanskelig å snakke høyt om.
Samtidig ser vi tegn til at forholdet til ledelse er i endring. Undersøkelsen YPAI (Academic Work) fra 2024 viser blant annet en tydelig nedgang i unge menneskers lederambisjoner de siste årene. Selv om dette ikke er forskningsbasert så vekker det en nysgjerrighet hos oss: Hvordan kan flere gå mer bevisst inn i lederskap? Og hvordan kan vi sikre at de som allerede er ledere, jevnlig gjør en innsjekk med seg selv og stiller spørsmålet: Er dette fortsatt noe jeg ønsker? Og våger å ta dialogen med sin nærmeste leder om dette.
Når vi sier ja litt for fort
De fleste virksomheter i dag er opptatt av lederskap, og mange jobber systematisk over tid med å utvikle lederskapet. Likevel ser vi ofte at én viktig dimensjon får mindre oppmerksomhet: valget den enkelte leder faktisk må ta om å drive lederskap i praksis.
Du kan sikker kjenne igjen hvor raskt det er å trykke «OK» når du får opp en boks om at nettsiden kan lagre dine cookies, eller hvor sjeldent du leser det med liten skrift før du aksepterer vilkårene, som du sikkert heller ikke har lest. Vi aksepterer betingelser, uten nødvendigvis å reflektere særlig over hva vi faktisk har sagt ja til.
På mange måter kan det samme skje med lederrollen. Mange går inn i en lederrolle, men tar ikke nødvendigvis et like bevisst valg om å utøve lederskap. Og nettopp dette valget er avgjørende dersom en virksomhet faktisk skal utvikle godt lederskap.
For å skape større bevissthet rundt dette arbeider vi med et konsept vi kaller lederskapskontrakten. Målet er å skape refleksjon rundt hva det faktisk innebærer å ta ansvar for lederskap. Ved å gjenbesøke ønsket om å være leder – at det faktisk kommer innenfra og ikke primært fra forventninger om karriere eller status, øker sannsynligheten for at man også utvikler seg til å bli en god leder. Kontrakten består av fire refleksjonsområder.
1. Det første refleksjonsområdet handler om et grunnleggende spørsmål:
Vil du faktisk være leder?
For å kunne svare på dette må du reflektere over motivasjonen din. Hvorfor ønsker du å være leder? Hva er ambisjonen din? Hva vil du bidra til? Hva er retningen du ønsker å føre enheten din mot? Og kanskje det viktigste og vanskeligste spørsmålet: Hvorfor skulle noen ønske å la seg lede av deg?
Lederskap handler i stor grad om legitimitet og tillit. Derfor må enhver leder reflektere over hva de bringer inn i rollen som gjør at andre faktisk ønsker å følge dem.
2. Det andre refleksjonsområdet handler om forventninger.
Lederskap skjer aldri i et vakuum. Det skjer i et landskap av forventninger fra mange ulike kanter. Du har forventninger fra nærmeste leder. Fra virksomheten i form av tydelige lederkrav. Fra medarbeidere. Fra kunder eller brukere. Og fra livet utenfor jobben.
Noen ganger står disse forventningene i spenning til hverandre. Derfor er en viktig del av lederskapet å avklare og tydeliggjøre forventninger. Både oppover, nedover og til siden i organisasjonen.
3. Det tredje refleksjonsområdet handler om noe mange ledere kjenner godt:
Lederskap er krevende arbeid.
Som leder møter du situasjoner hvor du må stå støtt. Det kan være å ta den krevende samtalen du helst ville utsatt. Det kan være å utfordre mennesker i møter når det trengs. Det kan være å være tydelig oppover om hvilke rammer som trengs for å lykkes. Mange ledere kan peke på situasjoner hvor de unngår lederskap – hvor de utsetter, glatter over eller lar ting passere. En viktig del av arbeidet med lederskapskontrakten er derfor å bli bevisst på hva man typisk unngår – og trene seg på å ikke gjøre det.
4. Det fjerde refleksjonsområdet handler om at lederskap ikke er et individuelt prosjekt.
Som leder er du del av et lederfellesskap.
Evnen til å lede sammen er avgjørende for å utvikle godt lederskap i en virksomhet. I dag vet vi at mye av verdiskapningen i organisasjoner skjer mellom avdelinger, ikke bare innenfor dem. Ikke i siloene, men mellom siloene. Derfor blir spørsmålet: Hvilket ansvar tar den enkelte leder for å skape samarbeid på tvers?
Lederskapskontrakten handler i bunn og grunn om å gjøre noe uuttalt tydelig. Å gå fra en stillingsbeskrivelse til et bevisst valg om å drive lederskap. Og kanskje viktigst av alt: kontrakten bør ikke bare signeres én gang. Den bør også revideres underveis. For en ansvarlig leder tar ikke bare ansvar for andre. De tar også jevnlig en ærlig innsjekk med seg selv.
Så, hvor tydelig er din signatur på din lederskapskontrakt?
I vår metodikk, InSitu – i situasjonen, er regelmessig refleksjon en sentral del for å bevisstgjøre hvordan du uttøver og utvikler ditt lederskap, skritt for skritt. Les mer om metodikken her:
Lederutvikling AS3 Norge hjemmeside