Boreout og forebyggende arbeidsdesign
Hva skjer når medarbeidere har lyst til å bidra mer, men systemer, struktur eller organisering stjeler kapasitet? Flere opplever at motivasjonen faller og frustrasjonen øker – ikke fordi viljen mangler, men fordi rammene rundt arbeidet gjør det vanskelig å lykkes å benytte hele sitt potensiale.
Begrepet boreout kan kort forklares som at man ikke opplever at man får brukt sin kompetanse eller at det er begrensinger i rammer rundt slik at man ikke får den personlige opplevelsen av å bli utfordret eller benyttet i nok grad.
Det er for ordens skyld ikke snakk om en kort, stille periode hvor du blir litt rastløs. Dette er alvorlig siden langvarig understimulering og lav opplevd mening gradvis bryter ned de viktigste faktorene som gjør at mennesker tåler arbeid over tid: mening, mestring, autonomi og tilhørighet. Når man vil bidra, men rammene gir lite rom for å bruke kompetanse, kan hjernen tolke den vedvarende ventingen og meningsløsheten. Over tid kan det svekke selvbildet og opplevelsen av verdi. Videre kan dette smitte over i relasjoner og privatliv, med søvnproblemer, nedstemthet og sosial tilbaketrekning. Vi ser da på sykemelding eller oppsigelse som eneste utvei.
Boreout kan gi mange av de samme symptomene som utbrenthet, men årsak og løsning er grunnleggende ulike. Ved utbrenthet handler det ofte om å redusere belastning og skape mer rom for restitusjon. Ved boreout handler det heller om understimulering – og behovet for riktig type stimulans. Tar man bort for mye mening, kompleksitet eller utvikling fra personer som drives av nettopp dette, kan resultatet bli mindre energi, mer uro og en sterkere opplevelse av stagnasjon. Derfor må arbeidet med tiltak starte i årsaksbildet, ikke i symptomene alene.
Boreout kan være vanskelig å oppdage. Personen leverer gjerne som før – oppgaver blir løst, frister overholdes, og det ser “greit” ut på overflaten. Endringene ligger ofte i det subtile: lavere engasjement, færre spørsmål, mindre bidrag inn i problemløsning og av og til mer negativitet eller apati. Over tid kan dette også påvirke teamet: lavt engasjement og negativitet smitter og kan sette seg i kulturen. Det er en viktig påminnelse om at stress ikke bare er et individuelt problem, men også en organisatorisk risikofaktor.
Hvordan arbeidet er organisert
Alt dette kan gradvis tappe både kapasitet og motivasjon. Når hindringer ikke synliggjøres og håndteres, kan det utvikle seg til mistillit til ledelsen.
Ved å gjøre flaskehalser synlige, ha tydelig forventningsavklaring og å etablere en praksis for å skille mellom det som kan endres og det som er reelle rammer man må forholde seg til, kan redusere grunnlaget for boreout.
Mismatch: når rolle og kompetanse ikke møtes
Et nyttig grep i ledelsesarbeidet er å se på hva slags oppgaver rollen faktisk består av. Noen oppgaver er mestringsorienterte: tydelig definerte, logiske og med klare mål og løsninger. Andre er mer komplekse: uten én klar fasit, der man må bruke faglig skjønn, utforske alternativer og løse det som ligger i mellomrommene. Når understimulering oppstår, kan det vært fordi jobbinnholdet over tid blir for ensidig – eller fordi mandatet er uklart, slik at initiativ og faglig handlingsrom krymper.
Det kan oppstå slitasje når det er et vedvarende misforhold mellom kompetanse, ambisjon eller interesse på den ene siden, og rolleinnhold på den andre. Det kan handle om overkvalifisering, men like ofte om at rollen har “sklidd” bort fra det den skulle være, eller at rammene gjør det vanskelig å jobbe på et nivå som gir læring og utvikling. Resultatet kan bli en lav-initiativ-modus: man gjør det som forventes, men opplever lite påvirkning, progresjon eller mening.
Dette kjenner vi også igjen i begrepet quiet quitting, når en medarbeider psykologisk kobler seg av jobben, selv om minstekravet og arbeidsoppgavene blir gjennomført. Dette kan være et varselsetegn inn mot boreout og er ofte drevet av opplevd manglende mening, lite påvirkning/utvikling, urettferdighet, dårlig ledelse eller høy friksjon i systemer.
Organisasjonens viktigste grep
Skal motivasjon og kapasitet bygges over tid, må individ, leder og organisasjon ses i sammenheng – men de mest virkningsfulle tiltakene ligger ofte i arbeidsdesignet. Klassiske organisasjonsgrep som forebygger boreout og samtidig styrker prestasjon, handler om å skape tydelighet, flyt og utvikling.
Det starter med rolle- og ansvarsklarhet, slik at færre oppgaver “faller mellom stoler” og mandat og beslutningsrett blir tydelig. Videre handler det om prosess- og systemforbedring: forenkle verktøy, redusere dobbeltarbeid og prioritere flyt fremfor unødvendig rapportering. Organisasjoner med mange avhengigheter trenger også tydeligere grensesnitt mellom team og mer realistisk planlegging, slik at ventetid og stopp ikke blir normaltilstand.
Det er ikke ensidig arbeidsoppgavene som er utfordringen, men også i det sosiale. Mangel på faglige dialoger, sparring, konstruktiv uenighet, læringsarenaer og tilhørighet i et fagfellesskap kan være grobunn for boreout.
Samtidig burde det tydeliggjøres reelle utviklingsmuligheter: synlige karriere- og fagløp, utdannelsesmuligheter og kurs, jobbrotasjon og mobilitet, og en bevisst praksis for rollejustering – slik at kompetanse ikke sløses bort.
Forebyggende arbeidsdesign
Noen ganger er realiteten at rammebetingelsene ikke lar seg endre innenfor overskuelig tid, eller at utviklingsrommet er begrenset. Hvis dialog og justeringer ikke gir reell endring, øker risikoen for at lavt engasjement setter seg – og at organisasjonen til slutt mister kompetanse.
Det er sjelden bare er et spørsmål om “holdning”. Motivasjon og trivsel formes av arbeidsdesignet: systemene, flyten, avhengighetene, rolleklarheten – og ikke minst mulighetene for utvikling og faglig/sosial stimulans. Organisasjoner som tar dette på alvor, forebygger ikke bare boreout. De bygger også kultur, gjennomføringsevne og langsiktig attraktivitet som arbeidsplass.
Med inspirasjon fra blant annet: Hein H. (2023), Csikszentmihalyi, M. (2000)